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紧抓改革机遇 释放发展活力

国企改革三年行动以来,公司紧抓改革发展机遇,结合发展规划,聚焦战略布局、主责主业、科技创新、队伍建设,统筹部署、全面推进国企改革三年行动,在收官之年取得了一系列阶段性成果。

突出战略引领,激发企业创新活力

公司坚持以“十四五”规划为牵引,做好新市场、新项目争取及重点项目的开发。5个汽油机项目通过主机性能确认;3个柴油机车机项目完成性能确认;26个柴油机非道路项目完成性能确认,其中16个项目具备批产条件;9个气门新品项目实现批产;完成2款特种轴流风机的研制并实现小批生产。

强化技术创新平台建设,提升创新活力。在试验能力建设、增压器装配线建设、气门机加自动线建设等方面加大投资力度,进一步提升产品试验验证能力,加快项目产业化推广运用,提高产品的一致性与可靠性。

积极推进长沙研究院建设,引进产品设计、电控技术等领域成熟人才,重点开展关键技术研究及平台攻关,积极布局“新四化”项目。以长沙研究院为依托,招聘成熟研发人才7人,社会化招聘外贸总监1名,校园招聘23人,全年争取各类人才补贴125万元,为推进技术创新提供人才支撑。

适应市场机制,深化“三项”制度改革

公司推进市场化组织机构改革,机构“瘦身健体”。以要效益,要变革、要机制为目标,以“大制造、大物流、大采购”为管理模式,整合资源,深化组织机构改革。管理层级从三级减压至二级,对部门内部组织机构进行全面系统设置,职责更加清晰,全面开展定岗定员定编工作。

深化三项制度改革,呈现“三个新常态”。

薪酬能高能低的新常态。加大绩效考核与薪酬联动的比重,通过层层分解落实KPI指标,将真正影响和制约企业深化改革、转型升级和提质增效的关键绩效指标纳入指标体系,建立企业KPI库,充分发挥绩效考核的激励约束作用。强化人才激励约束,实行差异化薪酬分配政策,重点向研发等骨干倾斜,长沙研究院研发人员薪酬与市场化接轨。开展中长期激励,限制性股票激励方案顺利推进。

职级能上能下的新常态。始终坚持价值创造导向,加大竞争上岗、末等调整和不胜任退出的力度。建立4大序列、5层、18级职级体系。每两年进行一次评审调整,畅通了员工职业发展通道。7名优秀年轻干部通过内部竞争、1名成熟人才通过市场化选聘进入中层管理团队,中层管理人员年龄结构、学历结构大幅改善,“90后”中干占比9.3%,实现“零”的突破。3名中层管理副职因履职不力考核退出。

员工能进能出的新常态。一方面,公司持续推进“六个一批”,通过自主择业、息岗、长病休、辞退、特殊/正常退休、解除劳动合同等多种方式,多渠道合法退出冗员。另一方面,通过再就业中心,对员工能力进行再提升,通过合理配置岗位人员,对富余人员进行再培训、再选岗、再上岗。全年累计待岗人数18人。部门空缺岗位原则上不进行内部调剂,一律通过内部公开竞聘方式补充,提升团队工作活力。

坚持党建引领,完善法人治理结构

按照集团公司要求,将“两强三无三高”指标纳入五星党支部创建指标,着力推进党建引领保障措施47条、21个党建+项目和6个“365执行行动”督查项目。实行项目负责人和党支部书记“双责任”推进机制,指标和项目完成情况与党支部党建季度绩效考核挂钩,实现了党建与生产经营深度融合,促进了党员干部工作作风的根本转变。

完善法人治理机制,加强董事会建设和规范运作。修订《公司章程》《董事会议事规则》《董事会授权管理办法》《“三重一大”决策管理办法》等相关制度,进一步厘清党委会、董事会、总经理办公会权责边界,各决策主体决策不越位、不缺位,实行科学决策,确保依法合规经营。

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